რამდენიმე წლის წინ დიდებული იდეა მოგვივიდა: დაინტერესებული პირებისთვის შეგვეთავაზებინა ლიდერობის განვითარების პროგრამა, რაც ყველასთვის სასარგებლო იქნებოდა. გარდა ამისა, გვქონდა მეტად საყურადღებო კვლევის შედეგი, რომელიც ამბობდა, რომ თვითგანვითარების პროგრამაში ჩართული ადამიანის წარმატება მნიშვნელოვნად იზრდებოდა მათი სხვადასხვა გზით წახალისების დროს. ჩვენ შევქმენით პროგრამული აპლიკაცია, რომელიც მათ წახალისებაზე იმუშავებდა. ადამიანებს უნდა ჩაეწერათ თავიანთი განვითარების მიზნები და პროგრამა მათ ყოველკვირეულად გაუგზავნიდა შეტყობინებებს ამ მიზნების შეხსენებისთვის. ასევე შეეკითხებოდა, რას აკეთებდნენ ამ მიზნების მისაღწევად. ეს ყველაფერი კი მონაწილეებს ძალიან დიდ მოტივაციას სძენდა. ჩვენ ამ პროდუქტში ძალიან დიდი დროისა და ფულის ინვესტირება მოვახდინეთ.

ცოტა ხანში აღმოჩნდა, რომ მეილები, რომლებიც მათ სისტემატიურად მისდიოდათ, მათთვის უფრო გამაღიზიანებელი იყო, ვიდრე მამოტივირებელი. რამდენიმე მომხმარებელმა ჩვენს პროგრამას სახელიც კი შეარქვა. ისინი მას “nagware”-ს ეძახდნენ (მომაბეზრებელი აპლიკაცია). რა თქმა უნდა, ამ პროდუქტმა ვერ დაიპყრო ის მწვერვალები, რასაც ჩვენ ვგეგმავდით. ვფიქრობდით რა იმ გადაწყვეტილებებზე, რამაც ჩვენ ამ პროდუქტის შექმნისკენ გვიბიძგა, მივედით ერთ შეკითხვამდე: „რა იწვევს კეთილმოსურნე ხალხში არასწორი გადაწყვეტილებების მიღებას?“

რამდენიმე აზრი თავში დაუყოვნებლივ მოგვივიდა – ხალხი ცუდ, არასწორ გადაწყვეტილებებს იღებს ხანგრძლივი სტრესის ქვეშ ყოფნისას, ან მაშინ, როდესაც არ არიან შესაბამისად ინფორმირებულები.

მაგრამ ჩვენ უფრო ობიექტური პასუხი გვჭირდებოდა. მანამ, სანამ არასწორი გადაწყვეტილებების მიღების მიზეზს ვეძებდით, 50 000-ზე მეტი ლიდერის მიერ 360-მდე რჩევა მივიღეთ და შევადარეთ ცუდი გადაწყვეტილებების მიმღებთა ქმედებები ძალიან კარგი გადაწყვეტილებების მიმღებთა ქმედებებს. შემდეგ გავაკეთეთ იმ ქცევათა ფაქტორული ანალიზი, რაც სტატისტიკურ განსხვავებას ქმნიდა საუკეთესო და ყველაზე ცუდი გადაწყვეტილებების მიმღებთა შორის.

- ჯეკ ზინგერი, ჯოსეფ ფოლკმანი

გამოიკვეთა 9 მთავარი ფაქტორი, რომლებსაც ადამიანები ცუდი გადაწყვეტილებების მიღებამდე მიჰყავდა. აი ისინიც:

სიზარმაცე. სწორედ ეს არის ის, რაც ადამიანს ხელს უშლის გადაამოწმოს ფაქტები, აიღოს ინიციატივა საკუთარ თავზე, დააზუსტოს სავარაუდო ფაქტები ან შეაგროვოს დამატებითი ინფორმაცია. ძირითადად, სამსახურში ასეთი ადამიანები აღქმულნი არიან როგორც დაუდევრად მომუშავეები, რომლებიც არასოდეს ცდილობენ საკუთარი თავის წინ წამოწევას.

მოულოდნელი მოვლენების გაუთვალისწინებლობა. ცხოვრებაში უარყოფითი მოვლენების მუდმივი მოლოდინი და ისეთი სასოწარკვეთა, რომ თითქოს უარესი არასოდეს მოხდება, ხშირად იწვევს გულის აცრუებას. საუბედუროდ, ცუდი ამბები უფრო ხშირად ხდება, ვიდრე კარგი. ადამინები კვდებიან, შეუღლებულები სცილდებიან, ხდება უამრავი ავტოავარია, ფასები მატულობს, სახლების ღირებულება ეცემა და მეგობრები ხშირად არასაიმედონი არიან. თუ ადამიანები გამოყოფენ ხოლმე დროს და ფიქრობენ იმაზე, თუ რა შეიძლება შეიცვალოს ცუდი კუთხით, მაშინ ისინი პრობლემების მოლოდინის და მზაობის მხრივ კარგ მდგომარეობაში არიან. უმეტეს შემთხვევაში კი ადამიანები იმდენად აღტკინებულნი არიან მათ მიერ მიღებული გადაწყვეტილებებით, რომ ისეთი მარტივი რამის გასააზრებლად, რაც მოსალოდნელი პრობლემების განსაზღვრას გულისხმობს,  დროს არასოდეს გამოყოფენ.

გადაწყვეტილების მიუღებლობა. მეორეს მხრივ, როცა კომპლექსური გადაწყვეტილების მიღების წინაშე ვდგავართ, რომელიც მუდმივად ცვალებად მონაცემებზეა დაყრდნობილი, აუცილებლად მოითხოვეთ კიდევ ერთი ანგარიში, კარგად შეისწავლეთ და გააკეთეთ სრული ანალიზი მანამ საბოლოოდ რამეს გადაწყვეტდეთ. მაშინ, როდესაც ანგარიშები და ანალიზები იმაზე დიდ დროს მოითხოვს, ვიდრე ელოდით, ცუდი გადაწყვეტილების მიმღებნი ვეღარ ითმენენ და ამ შესაძლებლობასაც ხელიდან უშვებენ. დიდ მოთმინებას მოითხოვს ყველა დეტალის განხილვა და პასუხისმგებლობების გათვლა. ხშირ შემთხვევაში, გადაწყვეტილების საერთოდ მიუღებლობა უარესია, ვიდრე ცუდი გადაწყვეტილების მიღება. შიშისგან პარალიზებულებს სჯერათ, რომ ერთ შეცდომას მთელი მათი კარიერის დანგრევა შეუძლია და საერთოდ არიდებენ თავს რისკს.

წარსულში ჩარჩენა. ზოგიერთი ადამიანი ცუდ გადაწყვეტილებას იღებს იმიტომ, რომ ეყრდნობა ძველ მონაცემებს, ან იყენებს იმ მიდგომებს, რომლებიც წარსულში კარგად მუშაობდა. მათ არ აინტერესებთ ახალი მეთოდები. ხშირად, როდესაც გადაწყვეტილება არასწორადაა მიღებული, იმის ბრალია, რომ პროცესი დამყარებულია იმ ძველ მოვლენებზე, რაც უკვე აღარ შეესაბამება სინამდვილეს.

სტრატეგიის არარსებობა. ზოგჯერ ცუდი გადაწყვეტილებები მიიღება მაშინ, როდესაც პრობლემას მთლიან სტრატეგიასთან ვერ ვაკავშირებთ. როდესაც არ არსებობს მკაფიო სტრატეგია, რომელიც უზრუნველყოფს კონტექსტს. როდესაც მჭიდროდ ვართ დაკავშირებული მკაფიო სტრატეგიასთან, უკეთესი გადაწყვეტილებები მოგვდის თავში, თანაც ძალიან სწრაფად.

სხვაზე დამოკიდებულება. ზოგჯერ გადაწყვეტილებები საერთოდ არ მიიღება, რადგანაც ერთი ადამიანი ყოველთვის ელოდება მეორეს, რომელიც თავის მხრივ სხვის აქტივობას და იდეებს ელოდება. ეფექტური გადაწყვეტილების მიმღებებს შეუძლიათ დამოუკიდებლად იმოქმედონ როცა ამის აუცილებლობაა.

იზოლაცია. მმართველები ხშირ შემთხვევაში ელოდებიან განსაზღვრებებს სხვა ადამიანებისგან, რასაც ვერ იღებენ ხოლმე დროულად რადგან გარშემომყოფებთან არ აქვთ სათანადო ურთიერთობები დამყარებული, რაც საჭიროების შემთვევაში მათ საშუალებას მისცემდა სხვების გამოცდილებას დაყრდნობოდნენ. ყველა ჩვენმა კვლევამ (ისევე როგორც სხვა კვლევების შედეგებმა) ცხადყო, რომ ეფექტური გადაწყვეტილების მიღება დამოკიდებულია სხვა ადამიანების ჩართულობაზე, მათი ცოდნისა და გამოცდილების გათვალისწინებაზე და ა.შ. ეს ახალი ამბავი სულაც არ არის. ისმის კითხვა, რატომ არ კეთდება ეს? იმიტომ, რომ ადამიანებს აკლიათ გუნდური მუშაობისთვის აუცილებელი უნარები, რათა სწორ ინფორმაციასთან ჰქონდეთ წვდომა. ასევე ვხვდებით სიტუაციებსაც, როცა ადამიანები სხვების გადაწყვეტილების მიღების პროცესში უბრალოდ არ ერევიან ხოლმე, ეშინიათ ზედმეტი პასუხისმგებლობების აღების.

ტექნიკური სიღრმის ნაკლებობა. ორგანიზაციები დღეს ძალიან კომპლექსურად არის მოწყობილი და ძლიერ ლიდერებსაც კი არ გააჩნიათ საკმაო ტექნიკური სიღრმე, რომ სრულყოფილად გაიაზრონ მრავალმხრივი საკითხები. მაგრამ, როდესაც გადაწყვეტილების მიმღებები ეყრდნობიან სხვათა განათლებას და გამოცდილებას  და მათი იმედი აქვთ, თავიანთი თავის კი საერთოდ არ სჯერათ, ძალიან უჭირთ ინფორმაციის აღქმა, რაც ესოდენ აუცილებელია სწორი გადაწყვეტილების მისაღებად. ეს ყველაფერი კი უფრო რთულდება მაშინ, როცა საბაზისო განათლება და გამოცდილებაც კი არა აქვთ. მათ ამ შემთხვევაში იმის გარჩევაც კი არ შეუძლიათ გადაწყვეტილება საუკეთესოა თუ უსაშინლესი. საუკეთესო აღმასრულებელ ლიდერებს ღრმა ცოდნა გააჩნიათ, მაგრამ როდესაც კომპეტენტურობა არ ჰყოფნით სერიოზული გადაწყვეტილებების მისაღებად, მათი მთავარი საქმიანობა ხდება ისეთი ტალანტის მოძებნა, რომელსაც მსგავს სიტუაციებში დაიხმარენ.

წარუმატებელი გადაწყვეტილების მიღების ერთ-ერთი მიზეზია ასევე ის, რომ არ ვსვამთ შეკითხვებს: რა, სად, როდის და როგორ. კარგი გადაწყვეტილებები ცუდ გადაწყვეტილებებად იქცევა ხოლმე, როცა ადამიანები მათ ვერ ხვდებიან ან უბრალოდ ვერ იგებენ მათ შესახებ.  კომუნიკაცია, გადაწყვეტილებების სხვებისთვის გაცნობა, რაციონალურობა და შედეგები მნიშვნელოვანია მათი წარმატებით განხორციელებისთვის.

დიდ ხანს სხვისი დახმარების მოლოდინი:  როცა საჭირო დროს საჭირო დახმარებას ვერ ვიღებთ, ან როდესაც ამ დახმარების არსს ვერ ვხვდებით ჩვენივე არასაკმარისი უნარების გამო; ან ვერ ვაანალიზებთ, რომ ის, რაც კარგად მუშაობდა ადრე, ვერ მოგვცემს შედეგს ახლა; როცა ვერ ვხვდებით, როდის მივიღოთ გადაწყვეტილება სწორი ინფორმაციების გარეშე და როდის დაველოდოთ მეტ რჩევას სხვებისგან.

არ არის გასაკვირი, რომ კარგი ადამიანები ცუდ გადაწყვეტილებებს იღებენ. კარგი გადაწყვეტილებების მიღებისკენ მიმავალი გზა ძალიან ვიწროა და სულაც არ არის სწორი, მაგრამ დაიმახსოვრეთ, რომ პრობლემებს და სიძნელეებს შეუძლია ნებისმიერი ლიდერი უფრო ეფექტური გადაწყვეტილების მიმღებად აქციოს.

Harvard Business Review